Szolgáltatások Neked
Coaching és Mentoring
A coaching segít abban, hogy ráláss magadra: hogyan működsz, mi mozgat, mi tart vissza. Nem pusztán jó kérdések hangzanak el, hanem valódi tükörtartás történik, ahol felfedezheted a saját megoldásaidat.
A mentoring ezt egészíti ki: hozzáadja a vezetői tapasztalat realitását. Amikor naponta dönteni kell, sokszor kevés információval. Tudni azt, hogy milyen érzés vezetőként egyedül lenni és hogy nem lehet mindig mindenkinek megfelelni.
Ez a kettős jelenlét coachként és mentorként azt adja, amire épp szükséged van: támogatást, rálátást, vagy kapaszkodót.
A cél nem az, hogy jobb vezető „legyél”. Hanem az, hogy olyan vezetővé válj, akire te is fel tudsz nézni.
Amikor nemcsak figyelnek rád, hanem valóban értik, miben vagy.
Group Coaching
A group coaching olyan fejlesztési forma, ahol nem egy konkrét csapat, hanem több jellemzően hasonló szerepben, vagy élethelyzetben lévő ember dolgozik együtt egy témán.
Gyakran fiatal vezetők, pályaváltók, vagy épp új szerepbe került szakemberek jelentkeznek.
A közös tér inspirál, tükröt tart, és biztonságos közeget ad ahhoz, hogy saját magunkkal dolgozzunk, nemcsak egyedül, hanem közösségben megtartva.
Sokszor mások kérdései visznek előrébb, mint a sajátjaink.
Mert könnyebb felismerni önmagunkat, ha más szemszögéből látjuk.
Ez egy strukturált, támogató, személyes munka, egymás mellett, egymásból építkezve.
Külön utakon, közösen fejlődve.
Teamcoaching
Egy csapat akkor működik jól, ha nem csak együtt dolgozik, hanem együtt gondolkodik.
A team coaching célja, hogy egy szervezeti egység (pl. vezetői csapat) közös szemüveget kapjon a működésére: lássuk, mi van a kimondott szavak mögött, a gesztusokban, a döntések dinamikájában.
Az alkalmakon nem elméletekről beszélünk, hanem saját tapasztalatból dolgozunk.
Ez nem tréning, hanem fejlesztő beszélgetéssorozat, ahol a csapat nemcsak magát ismeri meg jobban, hanem egymást is.
A cél: tudatosítani a közös működés erőforrásait és gátjait, és ezeken keresztül erősíteni a bizalmat, a hatékonyságot és az együttműködést.
Egy csapat. Egy tér. Egy irány. Végre közösen.
Soft Skill Coaching
A soft skillek, mint az asszertivitás, az empátia, a visszajelzés vagy a nehéz beszélgetések vezetése, nem taníthatók klasszikus tréning módszerekkel.
Ezek a készségek gondolkodásmódhoz, belső attitűdhöz kapcsolódnak, ezért a fejlesztésükhöz is idő, türelem és gyakorlás kell.
Soft skill coaching során ezekkel a helyzetekkel dolgozunk: hozhatsz konkrét esetet, dilemmát, vagy épp egy készségterületet, amit szeretnél fejleszteni.
A cél nem az, hogy egy "checklist" szerint jobban csináld, hanem az, hogy tudatosabban, önazonosabban jelenj meg vezetőként.
Mert a szakmai hitelességedet nem csak az építi, amit tudsz, hanem az is, ahogyan kapcsolódsz másokhoz.
Emberi készségek, amik a vezetői hatást meghatározzák.
Ez történt a gyakorlatban
Coaching & Mentoring – esettanulmány
„Azt sem tudom, hol áll a fejem.”
Egy vezető keresett meg, aki hónapok óta állandó túlterheltséggel küzdött. Úgy érezte, hogy minden feladat fontos, minden határidő sürgős és végül minden rajta landol. A csapata működött, de ő egyre inkább magányosan cipelte az egészet, és közben már nem látta, mit lehetne elengedni, átruházni, vagy átgondolni.
A coaching folyamatban először megálltunk: mi az, ami tényleg az ő dolga és mi az, amit csak megszokásból visz?
Majd mentorként segítettem ránézni a vezetői mintáira, az elvárásaira önmagával szemben, és arra is, hogyan tud úgy határt húzni, hogy közben ne érezze, hogy cserbenhagy valakit.
A felismerés nem egyik pillanatról a másikra jött, de ahogy tisztult a belső térkép, egyre több felelősséget tudott tudatosan delegálni, nem csak logikailag, hanem lelkileg is elengedve.
Ma már nem kevesebbet vállal, csak jobban. És ez mindenre hatással van: a csapatára, az idejére, és az önértékelésére is.
„Együtt dolgozunk. De nem együttműködünk.”
Egy középvezetői csapat fordult hozzám azzal, hogy bár formálisan működik a munkájuk, mégis sok a feszültség, a félreértés és az egymás melletti elbeszélés.
A team coaching folyamat elején közös működésük térképét rajzoltuk meg: mikor érzik magukat jól a csapatban, és mikor nem? Mikor hallgatnak el, mikor kapcsolódnak ki?
Ahogy a dinamika kezdett kirajzolódni, egyre többen hoztak be konkrét példákat és vállalták, hogy reflektálnak saját működésükre is.
A legfontosabb fordulópont az volt, amikor rájöttek: nem rossz szándék vagy inkompetencia áll a feszültségek mögött, hanem eltérő értelmezések, beidegződések és meg nem beszélt elvárások.
Ezek után már nem a másikra akartak hatni, hanem közösen akarták újradefiniálni a csapatkultúrát.
A folyamat végére nemcsak több lett a nyílt beszélgetés, hanem kevesebb a ki nem mondott feszültség is.